أنشئ حسابًا أو سجّل الدخول للانضمام إلى مجتمعك المهني.
الموظف ضعيف الاداء عندنا هو موظف اداءه ضعيف رغم التدريب والتحفيز
إنّ التحدّي الأكبر أمام المديرين هو التعامل مع أصحاب الأداء الضعيف. و أمّا تركهم و شأنهم فهو أسهل الخيارات بل لعلّه المنزلق الأسوأ الذي كثيراً ما نرى المديرين ينجذبون إليه في العادة. و في كل مرة نرى الفعالية الإجمالية للمنظمات تتدهور بسبب احتفاظها بأشخاص لا شك في عجزهم عن القيام بالأعمال الموكلة إليهم.
لماذا يستمرّ البعض في رعاية الأشجار اليابسة و الحشائش الضارة في حقله!
أحد الأسباب التي تطيل بقاء من لا يصحّ بقاؤهم هو تردّد المشرفين و خوفهم من المواجهة. و في أحيان أخرى يكون للفرع اليابس علاقة متينة بأحد الجذوع الضخمة النافذة التأثير في الشركة.
و أياً ما كان السبب فإنّه لن يؤخر و لن يخفف أبداً من الآثار الفادحة العائدة على المنظّمة كلها و التي يعدُّ من أبرزها زعزعة مصداقية المنظمة و نزاهة قراراتها و تصرّفاتها.
فيما يلي خطواتٌ ثلاثٌ أساسية لا بدّ من اتخاذها جميعاً في التعامل مع أصحاب الأداء المتدنّي.
1- ناقش المشكلة:
قبل تناول مشكلة ضعف الأداء يجب عليك معرفة ماذا يصيب هذا الموظف من بلاء في حياته. إن المشكلات الشخصية مثل مرض الأبناء، أو تمزّق الأسرة، أو وفاة أحد الأحبّة يمكن أن تعيق الموظف عن توجيه كامل اهتمامه إلى عمله. إذا كانت مثل هذه المشكلة موجودة و كان أداء الموظف جيداً في الماضي فإنّ عليك إيجاد طريقةٍ لتجاوز هذه الأزمة فمثل هذا الموظف يستحق البذل للاحتفاظ به.
2- قدّم ما يلزم من تدريب و رعاية:
لا تنسَ أبداً أن أداء الموظّفين يمكن أن يتدهور نتيجة افتقارهم للأدوات اللازمة أو للتدريب. إنه من واجب المدير تقديم الرعاية coaching في مكان العمل. و تقديم الرعاية عملية يجب أن تتمّ بشكلٍ واضحٍ و مباشر:
ناقش المشكلة مع الموظف حتى يعرف بدقة مواضع خطئه و تقصيره.
اطلب منه إيجاد حلولٍ لتحسين الوضع.
ناقش تلك الحلول و اتفق مع الموظف على جدول زمني للتصحيح.
حافظ على الموظف في موضع المسؤولية دائماً من خلال متابعتك لتقدّمه.
3- لا تتأخّر في الفصل حين يكون لازماً:
إذا لم يحدث أي تقدّم ( و ذلك بالرغم من عدم وجود عوائق خارجية) فإن عليك الانتهاء إلى أن الشخص المعنيّ غير ملائمٍ للوظيفة التي يقوم بها. في هذه الحالة يجب تشجيع هذا الموظف أو الموظفة على إيجاد موقعٍ آخر أكثر ملاءمةً لطبيعته و لمؤهلاته. ( انتبه! لا تنقل الموظف إلى قسمٍ آخر، لأنك إذا فعلت ذلك فإنما تحيل المشكلة إلى مدير آخر و ليس في هذا مصلحة لأحد)
إنّ سلوك الخطوتين الأولى و الثانية هو الأسهل نسبيّاً، و أمّا عند خطوة الفصل فإننا نجد كثيراً من المديرين يتردّدون. لا تتردّد! نسّق مع قسم الموارد البشريّة في شركتك و اعلم أنّ هذا الألم المؤقت لك و للموظف المعني هو أيسر من الألم الجسيم الذي سيعود عليك و على المنظّمة كلّها إذا تركته يستمرّ. أجل إنّ مواجهة الناس بسوء أدائهم و فصلهم من العمل مهمّةٌ صعبة و لكنَ احتمال سوء الأداء هو فشلٌ تامٌ و محقّق للقيادة، و الخيار لك!
من آراء أصحاب المعرفة و الخبرة في أهمية التعامل مع ضعف الأداء:
خلال أكثر من خمسة عشر عاماً من إدارة مجموعات موظّفين تصل إلى مئتي شخص تعلّمتُ أن الإدارة عندما تفشل في التعامل مع أصحاب الأداء الضعيف فإنما تحكم على الباقين من أصحاب الأداء الجيد بإحباط اندفاعهم، و إثارة غيظهم، و زعزعة ثقتهم بها.
كان لديّ مديرٌ يحب الحكم البليغة و الأمثال. و قد علق في ذهني الكثير منها و استخدمها في مواجهة المواقف الصعبة و التعبير عن مواقفي. فصل الناس و مواجهتهم بسوء الأداء كان من جملة تلك المواقف، و عندما قرأت هذه المقالة تذكّرت الحكم التالية:
" لا يبقى على الشجرة إلاّ الثمار التي تنمو، و أمّا التي تتوقّف عن النمو فلا سبيل أمامها سوى التعفّن و السقوط"
و عندما كنت أشعر بالمرارة و الأسى لدى مواجهة بعض الموظفين بضرورة رحيلهم كان مديري يقول:
" المرارة الحقيقيّة و الأذى الأشدّ لا يسببها رحيل بعض الناس بل بقاؤهم "
شكرا للأستاذ Jalal Abdu Saif Saeed جلال عبدة علي الاجابة المميزة التي استفدت منها كثيرا
بقدر ما أنا قلق ، والسبب الوحيد لإشراك أي موظف الخدمات مثل هذا الموظف يمكن أن تجعل نحو النمو صاحب العمل والاستدامة. ونظرا لهذا وفقا لما تراه ، فإن جوهر الموظف هو مجرد مثل الذهاب الى السوق ل ولكن منتج و إذا كان هذا المنتج لا يمكن أن تجعل الخدمات اللازمة لا بد من التخلص منها أو إذا فمن لرد إلى المورد من ذلك سوف يكون أفضل شيء للقيام به. أفضل طريقة للتخلص من تحت موظف أداؤها كما يلي: - المهنية ، موظف نفترض أن خضع ل مقابلة صارمة شفويا وكتابة قبل أن تشارك . إذا تم العثور على الموظف بحكم المقابلة أن يكون للتوظيف ، وهذا هو المكان الذي تصبح صياغة عقد مهمة جدا . يجب أن يصاغ العقد في مثل بعيدا أن الموظف قال توضع على فرص عمل مؤقتة في انتظار / لها أداء مرضيا له خلال فترة الاختبار . يمكن أن تكون فترة الاختبار حتى ستة أشهر أو حتى سنة واحدة و ينبغي أن يكون لصاحب العمل الحق في إملاء متى فترة الاختبار للموظف يجب أن يكون . أثناء الاختبار، يمكن فصل الموظف وقال دون مسؤولية صاحب العمل نظرا ل S / انه لم يؤدوا إلى توقع أصحاب العمل . كما هو الحال قد يكون إذا كان أرباب العمل لديها ليس ضيق العقد ل أداء الموظف أداء من أن نكون منصفين يجب إنهاء تعيين الموظف في نطاق القانون ، وهذا هو يجب اتباعها إجراءات التقاضي السليمة للتخلص من مثل هذا الموظف . ما أعنيه هنا هو يجب أن يتبع هذه العملية بسبب العقد إلى وقت لاحق حتى لا لتشويه سمعة أصحاب العمل. وأخيرا، فإنه سيكون50-50 فهو إما فقدان أرباب العمل إذا لم يفعلوا ضيق العقد الموظفين ل له / لها أداء أو الخسائر الموظف إذا له / عقد لها ضيق في الأداء . هذا هو بيت القصيد و الحقيقة الصعبة.
Mohammed T. Elomi
يمكن الإضافة إلى ما سبق ما يلي:
وضع خطة متدرجة لتطوير الأداء بمراحل متعددة ومقاييس واضحة للأداء مصحوبا مع مكافات او عقوبات في حال الفشل في الوصول للأداء المطلوب. ومن المهم أن يكون هناك رسالة واضحة من قبل الشركة ان الأداء السلبي لا يتم التساهل فيه.
اولا محاولة تقويمهم وتقوية نقاط الضعف لديهم وفي حال الاستمرار كما هما دون تغيير يجب التخلص وقتها من التفاحة الفاسدة للنجاح
أعتقد أن التعبير الأنسب هو المعالجة وليس التخلص ، ومعالجة مشكلة الموظف المتدني الأداء من الممكن أن تكون بالتدريب أو النقل إلى إدارة مناسبة لإمكانياته أو العقاب وهذه الوسائل تؤدي كثيراً لإصلاح أداء الموظف قبل التفكير في التخلص منه
أهم ثلاثة أسئلة يجب أن يتعرف المدير المباشر على إجاباتها من لسان الموظف نفسه :
(لكي تتعرف على كامل زوايا المشكلة ثم تقرر على إثرها) :
1- ماهي المشكلة التي تعيق إنتاجية الموظف ؟
2- هل هناك مشكلة عائلية تؤثر على الإنتاج ؟
3- ماهو التدريب الذي يظن أنه سيفيده لتطوير الأداء ؟
حسب معهد CIPD
هل تحتاج لمساعدة في كتابة سيرة ذاتية تحتوي على الكلمات الدلالية التي يبحث عنها أصحاب العمل؟
