مامدى العلاقة بين الرئيس والمرؤسين؟

العديد ممن هم فى مستويات وسيطة هم رؤساء على إدارات أو أقسام أو فرق عمل وهم أيضا مرءوسون من المستويات الأعلى منهم، خبراتهم فى الإدارة تلخص كيف يرون مشكلات العلاقة بين الرئيس والمرءوس وهم يتناوبون الجلوس على كرسى المدير ثم الجلوس أمامه كموظفين. بعد مقابلات أجراها متقدم لوظيفة مدير قطاع بشركة متعددة الجنسيات لم يوفق هانى فوزى، الصيدلانى الشاب الذى يقترب من منتصف الثلاثينات. ولكن أثناء لقائه مع إدارة الموارد البشرية بالشركة لمناقشة تقييمه قيل له إنه نال أعلى التقييمات فيما يخص الخبرات اللازمة لأداء الوظيفة، إلا أن سبب عدم نيله للوظيفة أنه لا يغير طريقة تواصله مع المستويات المختلفة فيعامل مديريه الأعلى كزملائه ومرءوسيه، كما أنه يتشبث برأيه ويدافع عنه بقوة. يقول هانى: «لم أعرف تحديدا ما هى المشكلة، واعتبرت أن ذلك شىء إيجابى وقلت لهم إن تقييمهم لى أسعدنى فى كل النقاط.. ولكن إذا كنت لا أصلح للوظيفة فهناك مشكلة فى التركيبة الذهنية المتعلقة بالإدارة». قبل تقدمه للوظيفة كان هانى فوزى مهتما بالعلوم الإدارية ونظرياتها وفيما بعد ترك العمل فى شركات الأدوية التى تمتزج فيها إدارة الأعمال مع الصيدلة تخصصه الأساسى وافتتح مع مجموعة من زملائه شركة تقدم خدمات إدارية بالأساس تشمل تقديم استشارات وخطط تطوير لمجالات الأعمال بالإضافة لخدمات التدريب على جوانب الإدارة المختلفة. يرى هانى فوزى أن التركيبة الذهنية التى أعاقت حصوله على الوظيفة ساعتها هى ناتج عن مزيج من عقلية إدارية قديمة، متمسكة بفكرة «التحكم» وبأن هناك «مسافة» واسعة بين الدرجات الوظيفية يجب مراعاتها والدفاع عنها، بالإضافة إلى ثقافة عامة مجتمعية لا تزال تفكر فى المكانة و«الكرسى» أكثر من تفكيرها فى أشياء أخرى فى سياق العمل. بعض أفكاره حول الإدارة تتعلق بتخصصه الحالى ولكن قدرا كبيرا منها يعود لخبرته المزدوجة كمدير ومرءوس. العديد ممن هم فى مستويات وسيطة هم رؤساء على إدارات أو أقسام أو فرق عمل وهم أيضا مرءوسون من المستويات الأعلى منهم، الخبرة التى يعيشونها غالبا أشبه بتبادل الأدوار، هنا هم جالسون على كرسى المدير ومن الناحية الأخرى هم يتعاملون مع آخر هو الجالس على كرسى المدير. تأمل كلا من الخبرتين بعيون نفس الشخص مرة من هذه الزاوية ومرة من تلك قد يكون مفيدا. من يضع القواعد؟ يعتقد هانى فوزى أن أحد أهم المشكلات التى تواجه العلاقة بين المدير والمرءوس هى عدم وضوح القواعد التى تحكم العلاقة بينهما، ففى معظم المؤسسات العلاقة متروكة للطرفين يحددانها بمعرفتهما، ويبدو أنه لولا ذلك ما كانت تجربة المهندس محمد أسامة ممكنة. أسامة، مهندس إنشائى يقترب من عامه الثلاثين ويرأس الآن إدارة التصميم الإنشائى فى إحدى شركات الاستثمار العقارى. يحكى عن تجربته منذ بداية عمله فى الهندسة فى مكاتب وشركات متفرقة مؤكدا أن الغالب عليها هو العلاقة الهلامية بين المدير والموظفين: «عندما تكون العلاقة بهذه العشوائية، لا يمكننى إلا أن أتصرف كرد فعل لكل موقف أو أن أبدأ أنا فى وضع القواعد. ولكن تعلمت أنه فى كل الأحوال لا يمكن أن تتعرض للظلم الفادح لو كنت كفؤا حقا فى ما تفعل، ففى العادة أصحاب العمل سيقدرون من يخرج لهم منتجا جيدا، والمدير لن يضحى فى الغالب بموظف يجعله يخرج فائزا عند تقييم عمل إدارته». يرى محمد أسامة أن موقع الكفء الملتزم الذى يؤدى عمله جيدا والذى يضع قواعد لنفسه وإنجازه وتنمية نفسه إن لم يجد ذلك موجودا فى المؤسسة هو الموقع الذى يمكن للموظف فيه أن يدخل فى علاقة متوازنة مع المدير للتفاوض حول شروط العمل وقواعد التعامل، فسواء قوانين العمل أو لوائح المؤسسات عامة جدا ويمكن تفسيرها وتأويلها بأشكال مختلفة. ناتج خبرة محمد أسامة هو بعض من رؤية جيفرى جيمس فى كتابه ذى العنوان المثير «كيف تدير مديرك». ملخص رؤية جيمس أن إدارة العلاقة بين المدير والموظف هى مهمتهما معا، وعندما يترك الموظف للمدير مهمة إدارة العلاقة وحده ينتهى به الأمر إلى التذمر. لذلك على الموظف أن يفهم طبيعة وحاجات وأهداف مديره من العمل، وعليه أن يظهر للمدير التفاصيل الكافية لكى يعرف أيضا طبيعته وحاجاته وأهدافه كموظف، لكى يمكن ضبط العلاقة التى ترضيهما معا. السلطة والتأثير ولكن الأمور ليست دائما وردية وبعض المديرين قد لا يقبل أى محاولة للتفاوض ولا يرضى بأقل من تسلط كامل. فى رأى هانى فوزى أن كل المديرين الذين يبدون تشبثا كبيرا بالسلطة يكونون عادة أضعف من ناحية الشخصية أو الكفاءة المهنية. يروى أن أحد أفضل مديريه كان فى معظم الأوقات يفتح أبوابه لموظفيه يستمع إليهم بانتباه، يتحاور معهم ويناقشهم حول مشكلات العمل وأسلوبه، ولكنه فى نفس الوقت كان محتفظا فى بعض اللحظات الحساسة بحقه فى غلق بابه والقيام بدوره فى اتخاذ قرار صعب أو سريع لا يمكن التشاور بشأنه مع تحمل كامل وشجاع للتبعات. ينصح روبرت باكال الرئيس التنفيذى لمؤسسة «باكال وشركاه» الأمريكية كل المديرين فى كتابه «كيف تدير الأداء» بأن يناقشوا موظفيهم ويستعملوا الحجة لا السلطة التى يجب أن تظل ملاذا أخيرا. يقول هانى فوزى: «أثناء تدريب المديرين أردد دائما مقولة: المس قلبه قبل أن تطلب منه أن يمد يدا. هناك فارق بين التأثير والسلطة. وفى الإدارة هناك بون شاسع بين المدير الذى يستخدم السلطة ويتشبث بالكرسى صارخا: أنا المدير، وبين القائد صاحب التأثير العميق على موظفيه». تميل معظم كتب الإدارة للتمييز بين مفهوم «المدير» الذى ينفذ إجراءات محددة معتمدا على سلطة صارمة وبين «القائد» الذى يضيف لعمله رؤية وأسلوبا ويجعل من حوله يساعدونه ويشاركونه العمل بحماسة وقناعة بفضل تأثيره على محيطه سواء رؤسائه أو مرءوسيه. يعتقد محمد أسامة أن هناك مشكلة أخرى تتعلق بنظرتنا لفكرة الرئيس والمرءوس نفسها: «بالتأكيد السلطة ممتعة، وللترقى فرحة طبيعية، ولكن بعض المديرين لا يتخطونها ويعيشون هذه اللحظة أطول من اللازم ويذكرون من حولهم بها على الدوام. ولذلك فى الجانب المقابل يعتقد بعض الموظفين أن كونه مرءوسا هى سبة أو إهانة وتجده على الدوام متذمرا وناقما ويعتبر أن وجود أحد ما يرأسه هو نوع من الظلم فى حد ذاته، ويكون ذلك أحيانا بسبب عدم قدرته على إثبات كفاءته أو بسبب تضخيمه لقدراته ومواهبه». المسافة الواسعة يرى عالم النفس الهولندى الشهير هوفستيد، المهتم بدراسة العلاقة بين ثقافة المجتمع وطريقة تنظيم المؤسسات فيه، أن لكل ثقافة مستوى معينا من «درجة استعلاء السلطة» Power Distance تجعل الناس أكثر قبولا وتعايشا مع فارق كبير فى النفوذ داخل المؤسسة الواحدة بين الدرجات الوظيفية المتتالية. ويعلق هانى فوزى أن مثل هذه المسافة الكبيرة التى تؤدى إلى فارق كبير فى الأجور والمميزات تتسبب فى وجود توتر بالغ وهوس بفكرة الترقى، فى حين أن المسافة الأقل والفارق الأقل تجعل فكرة فريق العمل أقرب للأذهان وتجعل الكل يعمل باتساق ولا يجعل من الترقى درجة واحدة فحسب قفزة ضخمة فى حياة الموظف. يكمل محمد أسامة تجربته قائلا: «عندما كنت مرءوسا تجاوزت التذمر حتى عندما شعرت بأن مديرى كان ظالما، وكنت لا أكتفى بمعرفة تقييمى فى الأوراق، بل أذهب إليه وأسأله عن عيوبى ومواطن القصور. وكان ذلك يفيدنى فى المرة التالية». ينقل جيرى جيفرسون فى كتابه «القائد المعاصر» قول ريتشاد باش: «تحدث عن أوجه قصورك، تجدها لا محالة»، وينصح الموظف أن يسأل مديره عن عيوبه إن لم يخبره بها وأن يتحدث عنها ويحاول تطويره بدلا من إنكارها. يحذر روبرت باكال أيضا فى «إدارة الأداء» المدير من مخاطر التقييم عبر أرقام ونسب لأنها مجرد مقاربات تختزل الأشخاص، وينصحه بمناقشة تفاصيل الأداء مع الموظفين بشكل يجعلهم متفهمين للتقييم وبشكل يمكّنهم من تعديله وتصويبه. يقول محمد أسامة: «عندما أصبحت مديرا كان أول ما فعلته هو محاولة وضع أهداف واضحة للعمل وقواعد محددة للتقييم وأناقشها باستمرار مع المهندسين وأجعلهم يطبقونها بأنفسهم على أنفسهم وأناقش معهم الأهداف والمشكلات وأوجه القصور وفى نهاية النقاش نكون قد وصلنا لقناعة ما تجعل من قبولهم لتقييمى أمرا مفروغا منه». من التجارب التى قام بها محمد أسامة وهو مدير محاولا تجنب المشكلات التى وجدها فى مديريه، هو أنه حاول قدر الإمكان ابتكار طرق للتحفيز حتى لو كانت قدرات المؤسسة لا تحتمل حوافز مالية. فوعيه بأهمية التحفيز والإثابة على الإجادة ومدى تأثير ذلك عليه وهو مرءوس جعلته يضع نظاما لإدارته يجعل من حق الموظف الأفضل تقييما كل شهر الحق فى3 أيام إجازة لأن إدارة الموارد رفضت تخصيص مكافأة مالية شهرية رغم أنها تقوم بالخصم من المقصر. يعلق هانى فوزى: «عندنا ميل كبير للأسلوب السلبى من التحفيز ومضمونه: السلوك الجيد يمنع العقاب. وميلنا أقل من الأسلوب الإيجابى: السلوك الأفضل يتم مكافأته. أعتقد أن ذلك له علاقة بالثقافة التى يكون فيها الالتزام بالأساس هربا من العقاب مثلما هو الحال فى الخطاب الدينى الذى يركز على العقاب ثم بدرجة أقل الثواب». ربما يعكس ذلك أيضا توقع المؤسسات من الموظفين أنهم بالكاد يحققون ما هو مطلوب منهم لا أن يبدعوا أو يفعلوا أفضل مما هو متوقع. عند هانى فوزى اهتمام بأسلوب من الإدارة لا يزال يتشكل يركز على جانب الإبداع ويستفيد من طرق إدارة الصناعات الإبداعية التى يتعامل فيها المديرون مع مبدعين، تجعلهم قادرين على المشاركة فى الإدارة وتشكيل أسلوبها من أسفل. إدارة الخلاف لا تجنبه يستحضر هانى فوزى خبرته كمرءوس ليقول إن شعوره بكفاءته وحماسته من أجل العمل، مثل حماسة المبدع الذى يبدع لأنه يحب ذلك لا لأن أحدا يطلب منه أو يأمره، هى التى تجعله يتشبث برأيه ويناقش مديريه ويحاول تنبيههم إلى مشكلات تعترض سير العمل. يقول هانى فوزى: « بعض المديرين كان يرد على ملاحظة من جانبى قائلا: لا تنتقد عملنا ولا تنتقد الإدارة. وكنت أندهش وأقول إنى أنتقد الخطأ. ولم أكن أفهم لماذا يجعل من مديره نفسه «صاحب المحل»، وكأنه هو والعمل واحد. هذه الطريقة هى السبب فى أن الموظف يتصرف بطريقة: اربط الحمار مطرح ما يحب صاحبه أو إياكش تولع!». يوجه روبرت كال كلامه للمديرين وينصحهم: «دفاع الموظف بشدة عن وجهة نظره إشارة لاهتمامه بالعمل وحماسته. لا تقتل الخلاف بل أدره بكياسة». بعض المديرين يرون أن الخلاف بينه وبين موظف موهوب أو واعد هو نوع من الصراع ولذلك يقاومه بشراسة وهو يضع عينيه على كرسيه، وقد يدفعهم ذلك للتردد فى تعيين موظفين لديهم شخصية قوية أو «مقاتلة» رغم موهبتها وكفاءتها. يعتبر هانى فوزى أن ذلك ما حدث معه فى وظيفة الشركة متعددة الجنسيات: «هناك قاعدة فى الإدارة عندما نريد تقييم مدير ما ندخل فى تقييمنا لكفاءة وموهبة من معه. ودائما نجد أن الموهوب وصاحب الشخصية القيادية يشكل فريقه من موهوبين وأصحاب شخصيات قيادية ولا يخشى منهم. يوزع عليهم المهام والسلطات ويجعل كل واحد منهم يحقق ذاته ويشعر أنه فى مكانة جيدة. بينما قليل الموهبة يحيط نفسه بمتواضعى الموهبة ويقلل على الدوام من شأنهم وتقليل صلاحياتهم لكى يبرز مدى الجهد الذى يقوم به فى إدارتهم». يتفق محمد أسامة وهانى فوزى أن أشد ما كان يضايقهما وكلاهما يعتبر نفسه موظفا مجتهدا ومتحمسا هو عدم شفافية المديرين معهم حول الخطة الكلية للمؤسسة أو حول مبررات قرارات معينة. ولذلك يعتمد كلاهما فى عمله كمدير على إشاعة جو من الشفافية مع المرءوسين. ربما يتحفظ هانى قليلا على تفصيلة تخص بعض الموظفين الذين لا يتمتعون بالنضج الكافى لإطلاعهم على بعض التفاصيل التى قد تكون إشاعتها مؤثرة بالسلب على المؤسسة فى عالم الأعمال. ولكنه يؤكد أنه لا ينبغى للمدير أن يحكم على الموظف حكما واحدا وللأبد بل إن دوره هو تحسين كفاءته، ويضيف: «العلوم الإدارية تتحدث دائما عن التحكم ولكنها أيضا تتحدث عن دور المدير فى تدريب وتحسين الكفاءة، ولذلك عدلت فى الصيغ التى أقدمها فى دورات الإدارة وقلت إن دور المدير ليس أن يتحكم أولا بل أن ينمى أولا وساعتها سيدير المدير فريقا من الأكفاء المبدعين لا يحتاج أن يتحكم فيهم بل أن يستمع إليهم ويتعاون معهم».

هي علاقة مهنية يسودها الصدق والمساواة والعدل والعمل بجد مقصدها أن تحب لأخيك ما تحب لنفسك ...

علاقة إحترام و تبادل منفعة في صالح العمل 

علاقة قد تتطلب وضع قوانين للتنظيم 

هي علاقة مهنية يسودها احترام الرأي والشخص, ومن المفضل أن تتميز بالثقة !

هي علاقة ثقة متبادلة و علاقة تكامل وااحترام وتواجد حس المسؤولية